梅奧對醫生進行360度全方位考評
“梅奧是集體價值觀為中心的機構。”梅麗莎·古德溫想以此說明，即便是沒有經濟利益的激勵，梅奧診所的醫生依然可以很好地為患者服務。傳說的梅奧診所有著很多美譽，被形容為“醫學的麥加”。而且在同樣熱衷排名的美國，梅奧診所在《美國新聞與世界報道》評出的2013至2014年度美國最佳醫院排行榜中，排名前三。梅奧診所最早起於1863年，經過150多年的發展，成為瞭如今全球頂級的醫療機構。很多人都想探求這傢醫院成功的秘密，比如患者利益至上理念，出色的管理，或者如梅麗莎·古德溫所言，集體的價值觀。探求的背後隱含著一個基本的出發點，是希望有朝一日能將梅奧診所的經驗引入中國。在整個醫療健康產業蓬勃發展的中國，幾乎所有對此有所雄心的人都已意識到，未來的醫療產業已不大可能再如十幾年前一樣“野蠻生長”。健康意識和經濟能力都在大幅提升的中國消費者，對醫療服務規范化、標準化、個性化的要求同樣大幅提高。但在面對面與有著近十年資歷的老梅奧人梅麗莎·古德溫交流後，我們卻越發意識到，梅奧雖好，但其經驗卻未必真的可以簡單復制。實際上，很多梅奧的理念我們並不陌生，比如法人治理、團隊協作、360考評等等，不少已經在中國醫院有所嘗試，但生根艱難。或許如安貞醫院副院長周生來所言，我們真正應該借鑒梅奧的是它的精神。但如何理解梅奧的精神？梅奧的精神又具有怎樣的中國價值？近期，梅奧診所向中國患者拋來瞭橄欖枝，與中國的出國看病服務機構合作為患者赴梅奧就醫提供便利。隨著跨國就醫趨勢的增強，在可預見的時期內，還有更多像梅奧一樣頂尖的醫療機構來到中國。中國患者與全球頂級醫療機構的距離，將越來越近。但從長遠看，中國能否產生如梅奧診所一般的醫療機構或許並不在經驗的借鑒，而更多還是在中國醫改的本身。梅奧的集體決策管理層4到8年換屆一次。《21世紀經濟報道》（以下簡稱《21世紀》）：提起梅奧診所，其管理經驗頗受推崇，甚至有作品曾將描述為“向世界最好的醫院學管理”。那麼，梅奧診所的管理究竟是怎樣運行的？梅麗莎·古德溫：梅奧診所是一傢非營利性的私立醫療機構。這始於1919年，當時梅奧傢族將其私有財產變成非營利性的梅奧資產協會，即梅奧基金會的前身。梅奧診所的非營利性質也從那時候起正式確立。梅奧組織結構比較特殊。我們建立瞭理事會，實行矩陣式的管理模式。比如梅奧標識中的三個盾牌圖案，表示我們的醫療臨床實踐、教學、科研；再比如地域上，梅奧則管理著三傢醫院，分別位於明尼蘇達的羅切斯特、亞利桑那的斯科茨代爾以及佛羅裡達的傑克遜威爾。在各個部門之間，梅奧實行的則是共享式的服務模式。梅奧診所的管理層大體上4到8年進行一次換屆，所以責任感特別重要。雖然我現在是領導崗位，但現在我領導的手下，可能4年或者8年之後就變成瞭我的領導，我變成瞭手下，這是很常見的現象。《21世紀》：在這樣的組織架構中，梅奧診所的決策是如何做出的？梅麗莎·古德溫：梅奧診所的決策制度是集體決策制。我們做一個決定之後，全體各個部門的人都會統一集體討論並做出一個共同的決定。舉一個例子，最近聖瑪麗醫院要改進一個科室。他們制作瞭一個設計圖，並根據這個圖建瞭一個模型。他們讓所有跟臨床、病人服務有關的人去那個房間裡體驗，從各自的角度提出改進意見。比如說你是一個護工，你要幫助扶起病人，床的扶欄如何達到最好的高度，而不會傷到服務人員的腰，從這個角給出意見。還有清潔人員，如果他們覺得在哪方面能夠改進設置，他們也可以提出意見。具體到每個部門，每個部門的管理者都是由醫生搭檔一位行政人員共同領導這個部門。在這種搭檔的引導機制中，醫生可以專註於病人、患者服務，行政人員可以提供強有力的後勤保障。如果兩人之間發生爭執或者有歧義的話，該怎麼辦？我們也曾經經歷過這樣的事情，對一個決策有著不同的意見。在這種情況發生的時候，我們總是會提醒自己，到底什麼才是符合患者最大利益的決策。每次做這種決定我們都會問自己這樣的問題，因為這是我們的根本。360度的醫生考評車子貸款率利試算表體系是一種非直線、圓形的全面考核。《21世紀》：提到患者，我們都知道梅奧診所有一個非常著名的理念：患者至上（The needs of the patient come first.）。其實大多數醫院都這樣提過，但真正做到的並不多。梅奧診所究竟是怎麼做的？梅麗莎·古德溫：梅奧診所有一套獨特的原則，在梅奧兄弟的從業實踐中起著指導作用。這些原則歷經瞭一個多世紀的磨練至今仍然行之有效。梅奧的一個特別之處就是團隊協作式服務。我們的團隊模式是多學科的醫生圍繞著病人，以病人為中心提供服務，不是某一位醫生獨自擁有病人，而是共同擁有病人。但是有一個醫生是在中間起協調作用的，這是我們的協調管理式醫療。接下來還有一個很重要的特點就是，我們的醫生總是會留出足夠的時間去傾聽患者，這與梅奧的醫生管理制度有關。在梅奧，每個醫生都擁有同樣的薪水，他們的薪資不會因為多看一個病人而增加。因此他們也沒有由於這種引起的經濟壓力，導致他們去多接一個病人或者多給病人開一項檢查，他們沒有這樣的壓力。由於有瞭這樣的協作模式，再加上電子病例系統，我們可以協調醫生在很短的時間內為病人安排各項檢查、會診。病人並不需要去這個診所做這個檢查，那個診所做那個檢查。在梅奧，這些完全是一站式服務。《21世紀》：即便如此，還是有些疑問。因為管理模式是個很專業而且內在的東西，從患者的角度並不那麼直觀。梅奧如何把這種內在的東西直觀的傳遞給患者？梅麗莎·古德溫：服務於患者安全至上是由兩個系統組成的：系統能力和人為能力，很重要的一個目的就是減少可預防性的一些風險。在人為能力這一面，我們提出瞭一些能夠提高服務質量的行為標準，包括註意細節、清楚交流、有效轉科、互相支持等。這些看起來都是很基本的，但體現瞭醫生的敬業精神、職業精神。在梅奧，我們的教學中很重要的一部分是關於職業精神的教育。大傢可以看到職業精神跟病人的結果相關，會提高病人的滿意度，增加病人的信任度，也會相應的提高病人對治療方案的順從。病人也會持續的跟推薦給他的醫生保持關系，會減少病人投訴，也會減少對我們的申訴。這也會改善所有醫生的素質，不僅是職業素質，醫生本身的素質也會提高。《21世紀》：看起來，梅奧對醫生提出瞭很高的要求，可是他們的勞動似乎又不與薪酬直接相關。那麼，如何能夠讓醫療服務保持高效和高質量呢？梅麗莎·古德溫：關於這個問題，有很多來自中國的朋友曾向我們提出。首先，我們激勵醫生的機制有很多。雖然績效考核的成績並不和獎金掛鉤，但是醫生的成績一旦是被認可的，那麼在有晉升機會的情況下就很有可能被選中。我們會給醫生有足夠的時間做自己喜歡的事兒，如果他們喜歡科研，他們有足夠的時間做科研或者教學，如果他們願意也可以花足夠的時間跟病人交流。有足夠的時間做自己喜歡的事，對於醫生非常重要，這也是他們積極表現的原因。況且，來梅奧工作的人都是自覺的選擇梅奧，雖然他們的工資水平處於全民的平均水平，但他們過來是認同梅奧的文化。與此同時，我們也會用很多工具相結合的方式來考評醫生，比如考評知識、追蹤行為、自我評估、審閱病人的投訴等，而其中很重要的一個是360度全面考評。傳統的考評是直線的，這種360度全方位考評是一種圓形的全面考核。比如說，對我的考評不僅來自我的上司，也包括我的同事或者我的下級。一些因素會影響我們對醫生職業精神的評估，很重要的一點是對評估人的報復。我們對醫生的評估，防止報復的行為是通過匿名、非報復政策、足夠的IT資源來實現，但是更重要的是如何糾錯。違反紀律是根據不同的原因來分析。根據人為失誤還是偏差、故意還是粗心大意。如果是純粹的不小心造成的失誤，這種情況下我們會讓這個員工接受再培訓，以糾正他們的行為。有一種錯誤是因為員工判斷失誤，他不知道他的行為是不是錯誤，是不是正確。這種情況，我們也是讓員工接受再培訓。還有一種是略有故意性質的，就是粗心大意。這就要采取一些糾錯措施，總共有四種：通知，書面警告，最後書面警告和解雇。當然，我們的最終目的是矯正，不是解雇。關於職業精神的考評還包括技能、職業知識，還有態度。對這幾個方面的評估都會體現在他們的績效評價中。與一般企業不同，梅奧的考評結果包括四種：優、良、合格和需要提高。《21世紀》：這360度考評體系雖然能夠實現全面考核，但真的實施起來會不會成本太高？梅麗莎·古德溫：這種360度的全面考評制度隻需要一個最初的投資，投資後在人力資源系統就形成瞭自動化的體系，就不需要額外的投資瞭。實際上，這種考評制度實施起來，隻需要在網上填寫表格，通過郵件發出去。18秒和3分鐘以患者為中心的醫患交流。《21世紀》：在醫生的考評體系中，你提到瞭審閱病人的投訴。這讓我想到瞭目前一個非常受關註的話題：醫患關系。梅奧在醫患關系的處理上，采取怎樣的方式？梅麗莎·古德溫：在我們的評價體系中，很重要的一個方面是患者與醫生的交流。這種醫患交流的模式中有兩種，一種是醫生為核心的交流，一種是以患者為核心的交流。那麼它們有什麼不同？從我們的研究結果看，在以醫生為中心的交流中，醫生會在多長時間內打斷病人的講話呢？18秒鐘就會打斷。以醫生為中心的交流模式隻會註意收集病人相關的一些癥狀信息，這種方向很單一。這是大部分醫院所實行的一種模式。我們以患者為中心的交流就完全不同。患者如果不被打斷，他們會花3分鐘來完成他們的回答，這種以患者為中心的交流中，醫生會問一些開放式的問題，患者可以持續不斷的回答，這樣患者會提供一些有用信息。我們也應該提供一種反饋性的傾聽。《21世紀》：這些內容，梅奧也會傳授給醫學生嗎？梅麗莎·古德溫：當然，這種職業精神交流的課程已經納入梅奧醫學院的課程中。我們有多學科的模擬教學中心，多學科的模擬教學中心是梅奧的一個自豪，因為它在梅奧的發展進程起瞭很大的作用。我們通常會說醫生接受醫生的培訓，護士接受護士的培訓，但是在這種多學科的培訓中，醫生和護士可以接受不同學科的培訓。在這種模擬的過程中，他們會錄像，會拿回來分析，在哪個過程中，哪個環節是錯誤的，然後會進一步提高。他們需要觀察或者需要考核的幾個點，就是他們的眼神交流能力，肢體語言、傾聽能力、持懷疑的態度、他們等待的時間，給病人有足夠的時間來回答問題，包括他們對病人表現出來的關心和同情，也包括他們的專註力，他們對病人的難言之隱或者沒有明確說出來的意識。梅奧的“中國眼光”盛諾一傢是目前中國唯一與梅奧有正式簽約的轉診服務機構。《21世紀》：梅奧診所是全球頂級的醫療機構，每年到梅奧就診的患者多少是美國本土民眾？多少是全球范圍的患者？梅麗莎·古德溫：我這裡有一個2012年的數據可供參考。2012年，總共有超過116萬的患者前往梅奧就診，這些病人來自全美50個州以及全球近150個國傢和地區。目前，來自海外的國際患者大約占梅奧患者總人數的3%到4%。不過，一個比較明顯的趨勢是，近幾年，來自中國的患者明顯增多。為瞭應對這個趨勢，我們正在雇傭更多的翻譯、口譯人員，並且正在籌建梅奧診所的中文網站，為中國患者提供更多的中文材料。包括梅奧診所這次與北京盛諾一傢的合作，都是考慮為中國的患者赴梅奧就醫提供更便利的條件。《21世紀》：梅奧診所選擇合作夥伴的標準是什麼？到目前為止，共與多少來自中國的機構有合作？梅麗莎·古德溫：梅奧確實有自己的標準，實際上，我們在對外選擇合作機構方面也是十分保守的。我們每年會收到大量的申請，之前曾有幾十傢來自中國的出國就醫的服務機構與我們有過接觸。當然，我們也是歡迎這類機構與我們聯系。但若要真的達成合作，我們需要進行長期觀察。因為首先你需要證明你的服務是可信的，而且不能濫用梅奧的品牌。直到你能夠建立起良好的信用記錄，我們才有可能開始真正的合作。所以其實與盛諾一傢的合作也經過瞭一年半的時間考察才最終確定下來的，他們也是目前中國唯一與梅奧有正式簽約的轉診服務機構。《21世紀》：如果有大量患者湧向梅奧，會不會造成醫療資源緊張的問題？另外，在控制醫療費用上漲方面，梅奧采取瞭怎樣的對策？梅麗莎·古德溫：基於患者增加引起的醫療資源緊張的問題，這是我回到羅切斯特要做的第一件事情，就是雇傭更多的相關人員，包括前面提到的翻譯。談到醫療費用，我們采取很多措施來減少病人的花費。而且我們還專門有一個創新中心，這個中心其中一個職責就是研究如何以最低的成本來提供最好的服務。他們現在正在努力改善的一件事情，就是提高患者服務流程，使其更有效、更節省成本。其中一個措施是試圖減少醫生的行政辦公時間，讓他們有更多關註於自己所擅長領域的臨床服務。（編輯：瘦馬）
新聞台東代辦信貸信貸年息來源http://news.hexun.com/2014-06-06/165435331.html
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